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面临艰难的决定?借用心理学、商业和军事知识看穿你的盲点

这是一个以 3 种行之有效的方式的速成课程——情景规划、事前分析和红队——帮助您发现隐藏的机会和陷阱(甚至可能预测未来)。

1970 年代中期,环保活动家保罗·霍肯 (Paul Hawken) 与一家非营利组织合作,该组织向发展中国家的人们传授密集的园艺技术。他住在英国,在那里他看到英国园丁们倾向于在更高质量的工具上花费更多。“富有的美国人购买便宜的工具,”他回忆道,“而那里的穷人购买我们所谓的昂贵工具——但在工具的整个生命周期内它们更便宜。”

霍肯认为更好的工具也可能对非营利组织的工作有所帮助,因此他订购了一个装满制作精良的铲子、铁锹和耕耘机的集装箱。然而,当他们到达时,非营利组织的负责人改变了主意——霍肯发现自己拥有大量高档园艺工具。他与他的朋友戴夫史密斯合作创建了一家公司,将它们卖给当地的园丁。他们最终选择了 Smith & Hawken 这个名字:“听起来很英国,古老而坚实。”

他们的冒险取得了成功,他们开始考虑是否应该找到投资者并向更多的受众推广。但是,当他们花了 10 美元花费了整个园艺生涯时,会有足够大的市场愿意花 30 美元购买一把铲子吗?

情景规划是一种想象多个未来时间表的工具——并考虑您的业务如何在所有这些时间表中发挥作用。

他们接触的一位投资者是彼得施瓦茨(他后来继续写有影响力的书籍,并共同创立了全球商业网络和Long Now 基金会)。Schwartz 是一位经验丰富的技术实践者,该技术被称为情景规划,这是 1960 年代荷兰皇家壳牌公司开发的一种决策工具。情景规划是一种想象多个未来时间表的工具——并考虑您的业务如何在所有这些时间表中发挥作用。例如,壳牌著名地使用情景规划来预测七十年代中期的石油危机。

情景规划从收集大量详细的趋势信息开始,并以全面的世界建设结束。Schwartz 使用该技术评估了 Smith & Hawken 的业务前景。构建这些未来场景需要对可能影响公司的每一个趋势进行大量研究,即所谓的“全谱映射”。他分析了可能影响园丁市场规模的城市与郊区迁移模式;着眼于美国消费者行为的新兴趋势,似乎对更昂贵的欧洲品牌产生了新的兴趣;预期的宏观经济可能性;并调查了当时的边缘运动,如有机农业和环保活动。

他将所有这些研究组合成三个故事,想象三个不同的未来:高增长模式、萧条模式,以及他所谓的变革模式(“价值观的转变将导致西方文化的深刻转变”)。

事实证明,在这三种情况下,高质量的园艺工具都有空间——消费者变得更加物质化,有更多的闲暇时间来园艺;或者他们变得更穷,需要自己种植更多的食物;或者一个转型的社会使人们与地球的联系更加紧密。施瓦茨认为,无论哪种情况发生,史密斯和霍肯的未来都是有希望的,他对该公司进行了小额投资,该公司很快就卖出了数百万美元的镘刀。

情景规划方法与其他未来主义风格的区别在于它不愿专注于单一预测。通过强迫自己想象几种选择,情景规划者避免了单一诱人故事的陷阱。

讲故事的人像我们其他人一样患有确认偏见和过度自信。为了避免这些陷阱,你需要欺骗你的头脑。

情景规划是一门叙事艺术。你把未来事件的不可预测的阴霾变成故事情节——比如说,高端园艺工具的市场将随着文化变得更富有或更贫穷而扩大。

但请注意:讲故事的人和我们其他人一样遭受确认偏见和过度自信。我们的大脑自然会投射出符合我们认为世界运作方式的结果。为了避免这些陷阱,我们需要欺骗我们的大脑,让情节线变得有趣,这可能会破坏我们的假设,而不是证实它们。

一些决策理论家,比如心理学家Gary Klein,提出了一个有用的练习,Klein 称之为“事前分析”:强迫自己想象一个场景,当你的决定被证明是一场彻头彻尾的灾难时,然后讨论让你成功的步骤。

正如克莱因在 2007 年《哈佛商业评论》一篇关于验尸的文章中解释的那样,如果你只是问人们可能会发生什么以及为什么,他们的解释模型就没有你告诉人们灾难确实发生并要求他们解释为什么会发生的情况那么细致和富有想象力。.唤起这种凄凉叙述的行为有助于人们察觉到你的缺陷,而他们可能没有看到。Klein 指出,它还有另外两个好处:它“让团队在项目开始后及时发现麻烦的早期迹象”,并且它为持有负面意见的人创造了一个安全的空间,可以不用担心看起来……嗯,消极的。

红队——混合了情景规划和战争游戏——是导致对奥萨马·本·拉登大院进行突袭的决策过程的关键部分。

情景规划在利用不同的专业知识时效果最好,并结合内部和外部的观点——甚至是你的竞争对手。现在,您实际上不太可能邀请您的竞争对手、批评者或敌人参加情景规划会议。但是你可以使用“红队”来模拟局外人的视角,这是一种情景规划和战争游戏的混合体。这是魔鬼宣传的系统版本,您可以在其中勾勒出一些具有想象结果的决策路径,并且组织内部的一个小组被分配模仿敌人的思想和行为的角色。

军队红队历史悠久。在 2011 年突袭奥萨马·本·拉登在巴基斯坦的住所之前,这种策略是决策过程的关键部分。军事规划者希望避免影响他们对伊拉克大规模杀伤性武器调查决定的盲点和确认偏见。事实上,国家反恐中心负责人迈克·莱特 (Mike Leiter) 撰写了 2004 年关于大规模杀伤性武器惨败及其根本原因的官方报告的大部分内容。他特别渴望不要重蹈覆辙。

有一次,莱特告诉白宫高级反恐顾问约翰·布伦南,“你不想让一个大规模杀伤性武器委员会回来说,‘你没有红队这个人。’”那一章是我写的,约翰。”

2011 年 4 月下旬,在突袭前几周,莱特委托红队演习,探索其他可以解释巴基斯坦神秘建筑的叙述——本拉登实际上并没有住在那里。他组建的红队包括两名根本没有参与调查的新分析师,让项目焕然一新。他给了他们 48 小时的时间,让他们想出符合实际情况的替代解释。

他们想出了三个场景:本拉登在屋子里,但已经不在了;这是一个活跃的基地组织安全屋,但被另一个基地组织领导人占据;或者它属于与无关的罪犯。

在演练结束时,团队被要求对每个场景的几率进行评分,包括本拉登在大楼里的第四个场景。红队的平均评分认为本拉登在场的几率不到 50-50——但他们也得出结论,本拉登的情景比任何其他个人情景更有可能发生。

艰难的选择往往很艰难,因为它们以有意义的方式影响他人的生活,因此我们想象这种影响的能力被证明是一项必不可少的才能。

当然,我们都曾在一次会议上说过“让我暂时扮演魔鬼的拥护者”。但与情景计划、事前分析和红队等策略的不同之处在于流程的正式性质:赋予人们特定的任务和角色扮演的身份。通过采用新的身份并通过模拟的世界观来看待世界,新的结果变得可见。

尝试不同的未来和身份不仅仅是发现新机会(或陷阱)的一种方式。艰难的选择通常很艰难,因为它们以有意义的方式影响他人的生活,因此我们想象这种影响的能力——从别人的角度思考情感和物质后果——被证明是一项必不可少的才能。

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